etyka w zarzadzaniu organizacją, ETYKA BIZNESU
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Lidia Zbiegień-Maciąg
ETYKA W ZARZ
Ą
DZANIU ORGANIZACJ
Ą
*
Wst
ę
p
PowaŜna dyskusja o etyce w działalności gospodarczej rozpoczęła się w latach osiemdziesią-
tych, dziś przeŜywa swoją kulminację zarówno w Europie, jak i w Stanach Zjednoczonych,
Japonii i innych. Etyka weszła w mury uniwersytetów, stworzono katedry etyki w biznesie.
Stała się tematem międzynarodowych konferencji, przedmiotem nauczania wielu szkół zarzą-
dzania i biznesu. Powstały czasopisma naukowe i stowarzyszenia zawodowe typu
Society for
Business Ethic
czy
European Business Ethic Network
. Powstaje coraz więcej literatury tego
przedmiotu.
Lata osiemdziesiąte przyniosły teŜ jakościowo inne spojrzenie na organizację (instytu-
cję, firmę, przedsiębiorstwo) pod kątem jej misji, wizji i strategii. Wzrost świadomości etycz-
nej i standardów etycznych światowego biznesu spowodował, Ŝe zaczęto sankcjonować part-
nerów postępujących nieetycznie. Zaczęto teŜ uŜywać sformułowania „etyczna firma”, a tak-
Ŝe nadano nowe znaczenie „społecznej odpowiedzialności organizacji” i „etycznym zobowią-
zaniom menedŜerów”. Nad problemem społecznej odpowiedzialności organizacji zamierzamy
zatrzymać się nieco dłuŜej. Od niego rozpoczęto niegdyś dywagacje nad moralnością w eko-
nomii i wydaje się, Ŝe dzisiaj problem ten jest nadal aktualny.
Etykę w biznesie lat dziewięćdziesiątych cechują dwie podstawowe tendencje. Pierw-
sza — rozszerzanie się etyki na róŜne dziedziny biznesu, takie jak:
·
reklama i marketing,
·
negocjacje,
·
akwizycja czy sprzedaŜ obwoźna,
·
proces rekrutacji personelu,
·
ocenianie firmy, pracowników i in.
Druga tendencja — to dostrzeŜenie zjawiska długotrwałych korzyści organizacji (zysk) złą-
czonych z etycznym image. Stopniowo biznes staje się działalnością uzaleŜnioną od społecz-
nej akceptacji. Pojawiają się sformułowania: „przyjazny biznes", „wspólnota w biznesie”,
„etyczne postępowanie firmy", „kultura etyczna" czy „etyka po prostu się opłaca".
Społeczna odpowiedzialno
ść
organizacji
W róŜny sposób moŜna analizować moralną odpowiedzialność organizacji. Model odpowie-
dzialności społecznej „starej daty" zwracał uwagę na umiejętność pogodzenia rozbieŜnych
interesów wewnątrz organizacji, w grupach wewnętrznych. Z czasem zauwaŜono, Ŝe oprócz
grup wewnętrznych istnieją i odciskają swoje piętno w Ŝyciu organizacji takŜe grupy ze-
wnętrzne, przede wszystkim klienci firmy.
*
J. Dietl, W. Gasparski (red.),
Etyka biznesu
, Warszawa 2002, s. 217-229.
L. Zbiegie
ń
-Maci
ą
g – Etyka w zarz
ą
dzaniu organizacj
ą
Dawny model społecznej odpowiedzialności organizacji:
* grupy wewnętrzne
·
współwłaściciele
·
pracownicy
organizacja jako całość => odpowiedzialność =>
* grupy zewnętrzne
·
klienci
·
akcjonariusze
·
grupy nacisku
·
władza lokalna
·
wierzyciele, banki
·
ruchy ekologiczne, konsumenckie
·
dostawcy, kooperanci itd.
Nowy model społecznej odpowiedzialności organizacji zakłada dwustronną odpowie-
dzialność na linii firma-grupy wewnętrzne i zewnętrzne.
* grupy wewnętrzne
Organizacja jako całość odpowiedzialność <=>
* grupy zewnętrzne
Organizacja w takim ujęciu musi wychodzić naprzeciw potrzebom i oczekiwaniom swoich
klientów wewnętrznych i zewnętrznych, liczy się z nimi, zabiega o nich. Obie te strony rozli-
czają się ze swoich poczynań, takŜe w sensie etycznym. Mogą one sformułować sankcje (nie-
kiedy bardzo surowe) wobec podmiotu naruszającego normy etyczne, np. bojkot klientów
wobec kiepskich towarów. W praktyce zarządzania taki punkt widzenia wpływa na:
·
Społeczną kontrolę społeczeństwa nad biznesem, organizacjami. Proponuje się na
przykład, aby w dąŜeniach do osiągania zysków pamiętać o respektowaniu praw
człowieka („etyka w pogoni za zyskiem").
·
Emanację systemów wartości norm etycznych do procesu dystrybucji dóbr, dys-
trybucji praw i wartości między firmą a otoczeniem zewnętrznym. Przykładem
moŜe tu być ochrona środowiska.
Pomimo wraŜliwości rządów na ochronę środowiska nie moŜna dopuścić, aby firmy czuły się
zwolnione od obowiązku przestrzegania norm. Obligowane są nawet do tworzenia norm wła-
snych, np. powstrzymywanie się od produkcji czy sprzedaŜy produktu ze względu na jego
potencjalną szkodliwość dla ludzi, co stoi w sprzeczności z chęcią uzyskania zysku, który
jest, jak wiadomo, podstawą działania w biznesie.
- 2 -
L. Zbiegie
ń
-Maci
ą
g – Etyka w zarz
ą
dzaniu organizacj
ą
Etyczna postawa odpowiedzialności firmy to przede wszystkim dostrzeganie skutków własnych decyzji i pono-
szenie za nie odpowiedzialności oraz kierowanie się poszanowaniem dobra społeczeństwa, nawet gdyby to miało
oznaczać poświęcenie zysków krótkookresowych
1
.
Cytowany przez P. Minusa Alfred Herrhausen wyraził taką myśl: „Nasz porządek
ekonomiczny i społeczny potrzebuje nowej syntezy wolności i podporządkowania, praw i
zobowiązań. Nie deontologii, która poszukuje absolutu, ale raczej etyki odpowiedzialności,
rozwaŜającej skutki działań, posługując się całą dostępną wiedzą”
2
.
RozwaŜanie skutków — pisze dalej autor — oznacza zaprzestanie działań, które są w
sprzeczności z podstawowymi normami etycznymi, a przy tym czynienie tego dobrowolnie.
Etyka i osobiste poczucie odpowiedzialności są nierozłącznie ze sobą związane. Filozof H.
Jonas opisuje to w ksiąŜce
The Principle of Responsibility
.
Etyczna firma realizuje działalność gospodarczą na podstawie m.in.:
·
rozeznania potrzeb, norm, wartości ludzi,
zasad przyjętych we wspólnocie organizacji.
Zrozumienie mechanizmu wspólnoty w organizacji jest bardzo cenne i nie chodzi tu o
nową czy modną terminologię, lecz o autentyczne przekonanie, Ŝe zaleŜymy od siebie, pracu-
jemy razem i dlatego powinniśmy przestrzegać pewnych wspólnych zasad, jesteśmy za siebie
odpowiedzialni jak we wspólnocie rodzinnej („cohabitation" współzamieszkiwanie).
Dlatego teŜ debiutującym w biznesie przedsiębiorcom i menedŜerom przypominamy:
jeśli tworzysz firmę, nawet dwuosobową, to ponosisz i będziesz ponosił odpowiedzialność,
np.:
·
• Za wypracowanie zysku. Biznes produkuje zyski. Firma, a dokładnie zarząd firmy,
musi powiększać zdolność zasobów rzeczowych i osobowych do tworzenia i produkowania
bogactwa. Odpowiedzialność ta — pisze P. Drucker — jest nie do odrzucenia i absolutna.
śaden zarząd nie moŜe się od niej uwolnić. Zarządy powiadają zazwyczaj, Ŝe zysk jest ich
obowiązkiem wobec akcjonariuszy. „Ale społeczeństwo nie moŜe wziąć z przedsiębiorstwem
rozwodu. Musi ponieść straty, jeśli przedsiębiorstwo nie produkuje koniecznych zysków, mu-
si uboŜeć, jeśli nie odnosi sukcesów. Nakłada to na firmę obowiązek zarządzania w pancerzu
etyki”
3
.
• Za produkt. Firma, która podejmuje się tworzenia produktu, ponosi za niego odpowie-
dzialność, za wszystko co się moŜe zdarzyć w procesie jego uŜytkowania. Wytwórca musi
reprezentować interesy konsumenta. Odwrotnie, kaŜdy kupujący towar danej firmy musi być
przekonany, Ŝe produkuje ona coś co nie zawiedzie, za co ponosi odpowiedzialność.
Społeczna odpowiedzialno
ść
jednostek
Dla wielu praktyków etyka w biznesie sprowadza się do etycznego poczucia odpowie-
dzialności menedŜera czy członka zarządu, co oznacza sprowadzenie problemu do etyki in-
dywidualnej, a dalej do odpowiedzialności jednostkowej.
J. Culliton tak pisze: „jeśli osoba próbuje odkryć (powiedzieć sobie) co jest prawe, a
co nie, co jest lepsze lub gorsze w danej sytuacji, a potem próbuje zgodnie z tym postępować,
wtedy podejmuje pewne zobowiązanie. Jeśli ktoś zobowiązuje się, Ŝe będzie próbował postę-
pować dobrze i unikać zła, ocenia to według własnego sumienia — to zrobi zobowiązanie
1
P. Minus (red.).
Etyka w biznesie
, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 1995, s. 37.
2
Ibidem
.
3
P. Drucker,
Praktyka zarz
ą
dzania
, Czytelnik, Kraków 1994, s. 409.
- 3 -
L. Zbiegie
ń
-Maci
ą
g – Etyka w zarz
ą
dzaniu organizacj
ą
etyczne. MoŜe popełniać błędy, moŜe być zdezorientowany... robi jednak duŜy krok do przo-
du”
4
.
A więc mamy kolejne zagadnienie — etyczne zobowiązania menedŜerów czy przed-
siębiorców.
Przedsiębiorcy i menedŜerowie dysponują potęŜnym narzędziem oddziaływania. Jest
nim właśnie organizacja. Poza kapitałem tam ulokowanym, sprzętem określonej wartości, są
tam d o b r a b e z c e n n e — 1 u d z i e. I w którymś momencie dochodzi do sytuacji, w
której stają naprzeciwko siebie dwie zbiorowości. Jedna z tych grup zaczyna dystrybuować
dobra.
Dystrybucja dóbr to takŜe:
—
zatrudnianie pracowników (rekrutacja i selekcja kadr),
—
przydział zadań i stanowisk pracy,
—
określenie poziomu wynagrodzenia za pracę,
—
ocenianie, nagradzanie, awansowanie, zwalnianie itp.
Mając tak rozległe moŜliwości menedŜerowie stają się niejednokrotnie „panami losu",
„Ŝycia i śmierci” na przykład zwalnianych pracowników. Przed dowolnym ich „widzimisię"
pracownik jest chroniony przez prawo, ale tylko do pewnych granic. Dalej rozpościera się
obszar etyki, która ogranicza wolność gospodarowania, tworzy tamę etyczną, m.in. dzięki
społecznej odpowiedzialności.
To właśnie jednostkowy menedŜer jest odpowiedzialny za owe „cohabitation" —
współzamieszkiwanie.
Do przyciągania ludzi do firmy i zatrzymania ich nie wystarcza obietnica kariery —
twierdzi P. Drucker. Firma musi być zdolna zaoferować im poczucie perspektywy, godziwe
wynagrodzenie, godziwe warunki pracy itp. Musi ktoś zająć się problemem ludzi starszych
czy starzejących się pracowników, opracować dobre programy rozwojowe, ale i emerytalne,
zabezpieczające dochody pracownika. W razie kryzysu pewni ludzie muszą podjąć decyzję,
na przykład które ze swoich filii unieruchomić, których pracowników zwolnić. To są waŜne
decyzje.
5
J. Welch, szef General Electric, powiedział kiedyś o swojej firmie:
hard headed but
soft hearted
(twarda, lecz o miękkim sercu). Wprawdzie nie trzyma się tu ludzi niepotrzeb-
nych, ale jednocześnie pomaga się zwalnianym w znalezieniu pracy. Prezes mówi: Nie mo-
Ŝemy juŜ dziś obiecywać nikomu zatrudnienia na całe Ŝycie. Nie pozwalają na to wymogi
konkurencji. MoŜemy jednak dać wykształcenie, które umoŜliwi łatwe znalezienie pracy.
Koncern ICL dostarcza zwalnianym pracownikom broszury o firmach poszukujących
ludzi, wysyła do nich kartki świąteczne informujące, Ŝe mają pierwszeństwo zatrudnienia,
jeśli po-jawią się wolne miejsca pracy, organizują dla nich przeszkolenia przekwalifikujące,
jak równieŜ wspólne spotkania. MoŜe ktoś zapytać, po co to wszystko. Pomimo tych akcji
bezrobotny pozostaje nadal bezrobotnym. JednakŜe istotniejsze jest znaczenie psychologiczne
sytuacji. Ktoś usiłuje pomóc człowiekowi, ktoś w dalszym ciągu troszczy się o niego. Na Ŝy-
czeniowych kartkach menedŜerowie umieszczają napis „Nie jesteś sam, firma jest z tobą". Są
to przykłady społecznej odpowiedzialności.
Jak z tego wynika, społeczna odpowiedzialność firmy czy menedŜerów to nie puste
słowa. Pojęcie to nabrało dziś nowego sensu w zarządzaniu organizacją. O granicach wolno-
4
J. Culliton,
Principles of Auditing
, Ed. W,B. Meigs, Boston 1989, s. 117.
5
P. Drucker,
op. cit
.
- 4 -
L. Zbiegie
ń
-Maci
ą
g – Etyka w zarz
ą
dzaniu organizacj
ą
ści i odpowiedzialności w biznesie powinien wiedzieć kaŜdy przedsiębiorca juŜ w momencie
zakładania firmy, chociaŜby dwuosobowej. Od tego bowiem momentu zaczyna być odpowie-
dzialny.
Kierowanie konfliktami etycznymi
Konflikty interesów towarzyszą funkcjonującym organizacjom od zawsze. Nie są jednak pod-
stawą naszych rozwaŜań, jakkolwiek źródła ich powstawania są tego samego rodzaju jak w
konfliktach etycznych.
Na ogół do konfliktów etycznych zaliczamy wszelkie spory, zatargi, sprzeczności po-
między indywidualnymi zasadami etycznymi jednostek a globalną etyką organizacji czy ina-
czej, zbiorowymi zasadami etyki wytworzonymi przez organizację.
Przyjrzyjmy się następującym konfliktogennym sytuacjom:
Sytuacje
I
II
III
IV
Normy, wartości jednostek
Zgodne
Zgodne
Niezgodne
Niezgodne
Normy, wartości organizacji
Zgodne
Niezgodne
Zgodne
Niezgodne
Brak konfliktu
Konflikt
Konflikt
Konflikt
Sytuacja I
. Indywidualne normy, wartości jednostki są zgodne z normami, wartościami, które
wyznaje organizacja. Etycznie postępuje kaŜdy pracownik i wedle tej reguły działa organiza-
cja. Konflikty etyczne raczej tu nie występują, a jeśli juŜ, to są rozwiązywane w negocjacjach
pomiędzy zainteresowanymi stronami. Relacje międzyludzkie są oparte na otwartości, uczci-
wości. Wzmacnia to zdolność pracowników do podejmowania właściwych rozstrzygnięć
etycznych. W konsekwencji wzmacniają się teŜ ich zasady etyczne.
Sytuacja II
. Indywidualne normy etyczne pracowników róŜnią się od norm, wartości organi-
zacji. MoŜe ona Ŝądać lub wymuszać od jednostki, aby odstąpiła od swoich zasad, po-mimo
jej sprzeciwu. Wtedy pracownik moŜe opuścić organizację albo podejmuje walkę, ryzykując
utratę miejsca pracy, stanowiska, bezpieczeństwo własnej rodziny, albo teŜ przystosowuje się
do
status quo
.
Sytuacja III
. Organizacja postępuje etycznie, lecz niektórzy jej pracownicy nie przestrzegają
norm, zachowują się nieetyczne, np. kradzieŜe, dewastacje. Wówczas organizacja wymienia
pracowników, stosuje sankcje lub uruchamia mechanizmy przekształceń, np. programy inter-
wencji etycznej w celu poprawy obecnego stanu rzeczy.
Sytuacja IV
. Indywidualne normy, wartości czy zachowania etyczne jednostek są toŜsame.
Obie strony zachowują się nieetycznie. Charakterystyczne zjawiska to: oszustwa, malwersa-
cje, łapówkarstwo, łamanie prawa, tuszowanie afer itd. W razie oskarŜenia firmy o nieetyczne
praktyki moŜe się zdarzyć, Ŝe całą winę przypisze się jakiemuś »kozłowi ofiarnemu". Dla
przykładu zwolni się jedną lub dwie osoby, po czym, gdy sytuacja się uspokoi, zachowania
nieetyczne będą kontynuowane.
Konflikty etyczne są z reguły rozwiązywane dwoma sposobami. Pierwszy z nich opie-
ra się na zwielokrotnieniu sankcji za nieetyczne zachowania. Powstaje błędne koło: ludzie
postępują nieetycznie, więc tworzy się nowe zakazy. Te na ogół nie likwidują owych zacho-
wań. Tworzy się więc nowe przepisy obwarowane coraz surowszymi sankcjami, powołuje się
do Ŝycia wyspecjalizowany nadzór i kontrole, które wymagają coraz większych środków, a te
są ograniczone.
- 5 -
[ Pobierz całość w formacie PDF ]