ementor49, kwiecien nowe
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
od redakcji
Szanowni Czytelnicy „e-mentora”,
Tym razem niestandardowo: najnowsze
wydanie pisma otwiera rysunek – humo-
rystyczny komentarz dotyczący rosnącej
popularności nowoczesnych technologii
mobilnych w edukacji. Obserwujemy co-
raz większe zainteresowanie e-bookami
i czytnikami. Tendencja ta znajduje swoje
odzwierciedlenie również w inicjatywach
legislacyjnych – w ostatnich miesiącach wiele
uwagi przykuwał program Ministerstwa Edu-
kacji Narodowej dotyczący e-podręczników
szkolnych, a całkiem niedawno ogłoszono
konsultacje w sprawie projektu nowych
regulacji Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa
Wyższego w zakresie dofinansowania wersji
elektronicznych podręczników akademi-
ckich. Swego rodzaju zachętę do korzystania
z technologii mobilnych w edukacji stanowi
opracowanie na temat zastosowań iPada
opublikowane w aktualnym numerze „e-men-
tora”, który z przyjemnością przekazuję Czytelnikom – i to zarówno w wersji elektronicznej, jak i drukowanej. Warto
podkreślić, iż nasz dwumiesięcznik ukazuje się w niezmienionej postaci już od 2003 roku, oferując pełny dostęp do
wszystkich zasobów zarówno za pośrednictwem sieci, jak i na papierze, z zaznaczeniem, iż w tym drugim przypadku
jest to wersja drukowana internetowego czasopisma e-mentor.edu.pl.
Marcin Dąbrowski
redaktor naczelny
Aktualności
Rzeczpospolita: Polacy będą mieli dostęp do wyroków w internecie
Każdy obywatel, wchodząc na stronę internetową sądu i wpisując rodzaj sprawy, będzie mógł poznać wyroki, jakie zapadły w jego
sądzie w podobnych sprawach. Z czasem baza z lokalnej zamieni się w centralną. Wtedy z wyszukiwarki np. macierzystego sądu
będzie dostęp do orzeczeń z całej Polski.
ORE: Ponad 75 filmów z Khan Academy dostępnych po polsku na portalu Scholaris
W Ośrodku Rozwoju Edukacji, w ramach realizacji Projektu
Scholaris – portal wiedzy dla nauczycieli
, przetłumaczono 75 filmów
z zakresu matematyki na poziomie gimnazjum. Filmy zostały wyselekcjonowane pod kątem polskiej podstawy programowej. Pochodzą
z zasobów cieszącej się ogromnym zainteresowaniem na świecie Khan Academy.
NaTemat: W ciągu 3 miesięcy z Legimi ściągnięto ponad 10 tysięcy e-booków
Księgarnia internetowa Legimi, która oferuje abonamentowy dostęp do swojej bazy e-booków, działa już od trzech miesięcy.
W tym czasie jej klienci pobrali ponad 10 tysięcy książek i przeczytali razem ponad 100 milionów słów, spędzając z e-bookiem
średnio 10,5 minuty dziennie.
The New York Times: Harvard Asks Graduates to Donate Time to Free Online Humanities Class
Alumni of elite colleges are accustomed to getting requests for money from their alma mater, but the appeal that Harvard sent
to thousands of graduates on Monday was something new: a plea to donate their time and intellects to the rapidly expanding field
of online education.
Więcej doniesień z najważniejszych wydarzeń w e-learningu i ICT dostępnych jest
w serwisie:
wioska.net –
codziennie nowe informacje nt. e-edukacji
.
Lista osób, które w ciągu ostatniego roku przygotowywały recenzje naukowe artykułów dla potrzeb publikacji
w czasopiśmie „e-mentor”:
Członkowie Rady Programowej:
dr hab. prof. nadzw. Maria Aluchna, dr prof. nadzw. Piotr Bołtuć (prof. University of
Illinois at Springfield, USA), prof. dr hab. Jan Goliński, dr Jan Kruszewski, dr Stanisław Macioł, dr hab. prof. nadzw.
Marek Rocki, dr hab. Waldemar Rogowski, dr Piotr Wachowiak, dr Maria Zając, dr inż. Anna Zbierzchowska
Recenzenci spoza Rady Programowej:
prof. dr hab. Marek Chmaj, dr Tymoteusz Doligalski, dr Ives Eric-Hadley (prof.
University of Illinois at Springfield, USA), dr Dorota Kwiatkowska, prof. dr hab. Jerzy Menkes, dr Katarzyna Mikołajczyk,
dr Rafał Mrówka, dr Henry Nicholson (prof. University of Illinois at Springfield, USA), dr Jana Pieriegud, dr Mikołaj
Pindelski, prof. dr hab. Irena Roterman-Konieczna, dr Celina Sołek, dr Andrzej Wodecki, dr Piotr B. Zientarski
kwiecień2013 3
metody, formy i programy kształcenia
Struktura kapitału intelektualnego
jako kontekst dla tworzenia strategii
szkół wyższych
Jan Fazlagić
kanonów nauk o organizacji i zarządzaniu. Dzięki
zastosowaniu tej zasady olbrzymi sukces rynkowy
odniósł koncern General Motors pod kierownictwem
Alfreda P. Sloana, który stworzył koncepcję uchodzącą
obecnie za oczywistą, a mianowicie koncepcję seg-
mentacji cenowej produktów ze względu na rynki
i dostosowania do niej struktur organizacyjnych
2
.
Wedle zasad wyznaczonych przez Chandlera wokół
struktury organizacyjnej projektuje się w dalszej ko-
lejności takie procesy, jak: zarządzanie personelem,
szkolenia pracowników, systemy komunikacji i po-
dejmowania decyzji, systemy motywacyjne. Najpierw
jednak należy zaprojektować strukturę odpowiadającą
obranej strategii.
Studia nad relacjami pomiędzy strategią a strukturą
prowadzone w ostatnich latach dostarczyły nowej
wiedzy na ten temat i ujawniły między innymi, że kla-
syczna sekwencja „strategia
→
struktura” nie musi być
traktowana dogmatycznie
3
. Badania nad strukturami
organizacyjnymi prowadzone były przez wiele lat pod
silnym wpływem ustaleń A. Chandlera oraz R.P. Rumel-
ta
4
i koncentrowały się na strukturach macierzowych
oraz hierarchicznych w dużych korporacjach branży
produkcyjnej. Wyznaczyły one pewien paradygmat
w naukach o zarządzaniu, który od niedawna jest
podważany. W podobnym duchu wypowiedział się
w 1993 roku P. Drucker, postulując, aby w społeczeń-
stwie opartym na wiedzy zastąpić (
supplant
) w naszym
myśleniu obrazy struktur hierarchicznych obrazami
alternatywnymi, w których organizacje są zbiorami
wykwalifikowanych ekspertów (
collections of skilled
experts
)
5
. Dzięki rozwojowi ekonomii behawioralnej
pojawiają się w ostatnich latach prace, które opisują
procesy strategiczne z punktu widzenia psychologii
kognitywnej i społecznej (
behavioral strategy
)
6
. Tutaj
punkt ciężkości z analizy relacji struktury i strategii
zostaje przesunięty w kierunku heurystyk podejmo-
Kapitał intelektualny szkoły wyższej powstaje w wyniku
interakcji pomiędzy jej interesariuszami (m.in. studentami,
nauczycielami akademickimi, władzami uczelni, absolwen-
tami, pracodawcami, przedsiębiorstwami). Stanowi twór
dynamiczny, a jednocześnie osiąga największą wartość
dzięki wieloletniej akumulacji i tradycji. Kapitał intelektual-
ny zarówno powstaje dzięki strategii uczelni, jak i stanowi
tworzywo, z którego ta strategia jest budowana. Określenie
miejsca kapitału intelektualnego uczelni w procesie strate-
gicznym jest zadaniem kluczowym dla rozwoju szkolnictwa
wyższego w Polsce i na świecie, ponieważ tworzy kontekst
dla kształtowania strategii i struktur szkół wyższych.
Podejście zasobowe, stosowane obecnie na wielu polskich
uczelniach, jest obarczone wadami. Obiecujące alternatywy
to „strategia prostych zasad” oraz strategia ewolucyjna.
Według Alfreda Chandlera struktura powinna powstawać
dopiero po ustaleniu strategii danej organizacji – jednak
specyfika zarządzania szkołami wyższymi w Polsce daje pod-
stawy do rozważań na temat alternatyw wobec chandlerow-
skiego układu oraz relacji pomiędzy strategią i strukturą.
Struktura a strategia
Problematyka relacji, jakie zachodzą pomiędzy
strukturą a strategią, jest jednym z istotnych zagad-
nień badawczych nauk o organizacji i zarządzaniu.
Najszerzej znane badania nad tym problemem prowa-
dził profesor Alfred Chandler (zm. 2007 r.) z Harvard
Business School
1
. Przeanalizował on działania niemal
stu największych amerykańskich korporacji (m.in.
DuPont, General Motors, Standard Oil of New Jersey,
Sears, Roebuck) z lat 1909–1959. Najważniejszym
wnioskiem wynikającym z jego badań było stwierdze-
nie, że strategia korporacyjna poprzedzała powstawa-
nie struktur organizacyjnych. Maksyma:
jeśli struktura
nie podąża za strategią, pojawia się nieefektywność
(
Unless
structure follows strategy, inefficiency results
)
weszła do
1
Zob. A.D. Chandler,
Strategy and Structure
, Cambridge MA 1962.
2
Zob. m.in.: A. Sloan,
My Years with General Motors
, Doubleday & Company, Nowy Jork 1963.
3
Zob. N. Wassermann,
Revisiting the Strategy, Structure, and Performance Paradigm: The Case of Venture Capital
, „Organizational
Science” 2008
,
t. 19, nr 2, s. 241.
4
R.P. Rumelt,
Strategy, Structure, and Economic Performance
, Harvard University Press, Cambridge 1974.
5
P.F Drucker,
Post-Capitalist Society
, Harper Business, Nowy Jork 1993, [za:] N. Wassermann, dz.cyt., s. 242.
6
Zob. J. Polowczyk,
Nowe wyzwania – strategie: behawioralna i neurostrategia
, „Przegląd Organizacji” 2012, nr 12, s. 7.
4 e-mentor nr 2 (49)
Struktura kapitału intelektualnego...
wania decyzji i psychologicznych konstruktów po
stronie decydentów.
Gdy zarząd przedsiębiorstwa zaczyna myśleć
o stworzeniu strategii, zwykle najpierw analizuje oto-
czenie, a następnie silne i słabe strony konkurentów.
Kolejnym krokiem jest obranie jednej z dwóch możli-
wych ścieżek działania: stworzenie oryginalnej oferty
rynkowej bądź zaproponowanie klientom oferty kon-
kurencyjnej cenowo
7
. Jednak historia rozwoju wielu
innowacyjnych przedsięwzięć (np. Ford T) dostarcza
dowodów na to, że można osiągnąć sukces w biznesie,
jeśli na pierwszym miejscu postawi się strategię i jej
właśnie podporządkuje strukturę
8
.
Jedna z najbardziej znanych teorii podważających
ustalenia A. Chandlera to tzw. strategia błękitnego
oceanu. Zakłada ona, że przedsiębiorstwo w oparciu
o własną strategię kreuje w swoim otoczeniu rynek
dla unikatowej oferty, której w krótkim okresie nie
jest w stanie skopiować żaden konkurent i która
jednocześnie zawiera atrakcyjny dla klienta produkt
lub usługę. Strategia błękitnego oceanu wywodzi
się z nurtu myślenia w zarządzaniu strategicznym
określanego mianem strategii wzrostu endogenicz-
nego. Tutaj zakłada się, że działania pojedynczych
osób i instytucji mogą wpływać na otoczenie, a więc
strukturę zewnętrzną. Innymi słowy strategia może
kształtować strukturę. To drugie podejście zwykle jest
skuteczne – zdaniem autorów strategii błękitnego
oceanu – gdy konkurenci zajmują silną pozycję na
rynku, struktura rynku jest niesprzyjająca dla „ataku-
jącego”, a stosująca ją organizacja jest zorientowana
na tworzenie innowacji.
że studenci i doktoranci uczelni niepublicznych mają
prawo do ubiegania się o pomoc materialną ze środ-
ków państwowych. Szkoły niepubliczne są istotnym
graczem na rynku usług edukacyjnych i bezpośrednim
konkurentem dla uczelni publicznych (z wyjątkiem
niewielkiej liczby kapitałochłonnych kierunków kształ-
cenia, takich jak np. medycyna, biotechnologia). Spe-
cyfikę funkcjonowania niepublicznych szkół wyższych
kształtują następujące uwarunkowania:
• W przeważającej większości wykorzystują kadry
wykształcone w szkołach publicznych – tylko
garstka szkół niepublicznych posiada prawa
do nadawania stopnia doktora lub doktora
habilitowanego.
• Często zatrudniają pracowników naukowych na
drugim etacie (choć nie jest to reguła – szcze-
gólnie na najbardziej prestiżowych uczelniach
niepublicznych).
• Charakteryzują się krótkim stażem funkcjono-
wania na rynku usług edukacyjnych – najstarsze
w Polsce uczelnie istnieją zaledwie dwadzieścia
kilka lat – ich struktura jest słabo utrwalona
w kulturze organizacyjnej.
• Często wypełniają nisze rynkowe, które nie zo-
stały zajęte przez bardziej prestiżowe uczelnie
publiczne.
• Stoją u progu strategicznych wyzwań związanych
ze zmniejszeniem się populacji osób w wieku
18–24 lat w Polsce (restrukturyzacja, reorienta-
cja strategiczna, konsolidacja, fuzje, upadłości).
Szkoły publiczne mogą w tych niesprzyjających
warunkach (jednak) liczyć na wsparcie państwa
w postaci dotacji na prowadzenie studiów dzien-
nych. Dla szkół niepublicznych jest to obecnie
nieosiągalny luksus. Silniejsza pozycja szkół
publicznych wynika także z wyższego kapitału
społecznego, jaki cechuje środowiska akade-
mickie szkół publicznych. Ponadto w sprawach
nauki na różnego rodzaju forach ogólnopol-
skich „głos naukowców” to przede wszystkim
głos pracowników uczelni publicznych. Można
wnioskować, że środowisko pracowników szkół
publicznych ma głębiej zakorzenione poczucie
własnej tożsamości, które z kolei jest skorelo-
wane z pojęciem kapitału społecznego. Szkoły
niepubliczne nie są skłonne do współpracy.
W odniesieniu do szkolnictwa niepublicznego
mamy do czynienia z następująca sytuacją:
Struktura rynku, na którym funkcjonują
polskie uczelnie, i nowe wyzwania
Jedną ze specyficznych cech polskiego systemu
szkolnictwa wyższego jest niezwykle duża liczba
uczelni niepublicznych.
Obecnie w Polsce funkcjonuje 470
uczelni, z czego 132 to uczelnie publiczne, a 338 to uczelnie
niepubliczne. W uczelniach tych kształci się prawie 2 miliony
studentów
[1764.1 tys.],
co daje Polsce jeden z najwyższych
na świecie wskaźników skolaryzacji oraz największą liczbę
instytucji szkolnictwa wyższego w Europie
9
. Gdyby poziom
nasycenia ofertą usług edukacyjnych w stosunku do
popytu na te usługi miał znaleźć analogię w nasyceniu
siecią połączeń drogowych w Polsce, z Poznania do
Warszawy musiałoby wieść kilka autostrad i kilkana-
ście dróg ekspresowych oraz wojewódzkich
10
. Ramy
funkcjonowania szkół publicznych i niepublicznych
są w Polsce odmienne. Szkoły niepubliczne nie otrzy-
mują finansowania z budżetu państwa, choć tworzą
miejsca pracy i popyt na usługi w swoim otoczeniu,
przyczyniając się do wzrostu PKB. Warto jednak dodać,
a. W 2013 r. do około 130 niepublicznych szkół
wyższych, co do których można przypusz-
czać, że ich sytuacja finansowa i rynkowa
nie rokuje dobrze, zostało wysłane przez
MNiSW zapytanie o przedstawienie auto-
diagnozy ich obecnej sytuacji.
7
Zob. W. Chan Kim, R. Mauborgne,
How Strategy Shapes Structure
, „Harvard Business Review”, wrzesień 2009.
8
Tamże.
9
ctwie-wyzszym, [28.02.2013].
10
Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan szacuje, że już w 2015 r. w Polsce będzie o ok. 200 uczelni niepub-
licznych mniej niż obecnie.
kwiecień 2013 5
[ Pobierz całość w formacie PDF ]